专访家家悦董事长王培桓：半颗白菜的故事

在中国零售业，有一位长相特别朴实的山东大哥，或许没有惊世的语言，但用他的行动，始终稳健却不乏前瞻，带领企业前行，也用诸多创新之举，默默影响着行业的进步。他是中国自愿连锁的探路者，倡导组建了中国第一家跨省区的超市采购合作组织，并比较早与欧洲比较大自愿连锁机构SPAR公司签约。他创建的中央厨房和生鲜直采模式，成为业内争相学习和追捧的典范。40余年的商业经历，让他在商业流通领域游刃有余，也成就了家家悦在齐鲁大地上的“零售霸主”地位。他就是山东家家悦董事长王培恒。

在完成对王董的两个多小时深度采访后，记者更确信：在王董朴实的外表下，有着对行业严谨而系统的思考，有着对行业本质的理解和长久的坚持，这坚持就是真正重视顾客，真正做到以顾客利益为先。

　半颗白菜的故事

一颗白菜，切成一半或四分之一卖，一个简单的举动，在家家悦首次推出时，曾令行业人士乃至行业专家十分不解。

王董向记者道出了其背后的原委：他发现买半颗或更少白菜的顾客，总是追求新鲜和品质，来店的频率更高，进而能带动其他商品的销售;同时，这样的顾客会更挑剔，因为挑剔，总是能发现不满，进而提出新的要求，而这恰恰成了家家悦不断进步改善的动力，挑剔的顾客其实在帮忙“管店”。

据悉，家家悦会员购买销售占比达到72%，远高于一般同行，相信这就是家家悦长期并注并研究会员顾客的成效;而且家家悦一直十分关注18-35周岁顾客群体的消费变化，按王董的话说：他不容忍年轻客群的流失，因为今天流失了，就意味着失去了未来。

王董告诉记者：顾客是赖以生存的基础，而不是当前的销售，销售可以通过很多办法来实现，如依靠十分惊爆的促销;但要时刻关注客流量、客单价的变化，如客单价下降了，就要去分析关联陈列是不是有问题等。

　生鲜为什么选择自营?

在十多年前，在行业做生鲜普遍面临亏损时，在许多企业还在探讨生鲜究竟是该联营还是自营时，家家悦就坚定选择了生鲜自营。

王董直言：做联营，固然风险更小，做自营成本和风险很高，但这是既于企业自身利益做出的决择，而不是从顾客利益出发;如何确保生鲜品质可控，给顾客提供安全放心并优质低价的商品，是家家悦做生鲜的出发点。

在比较初做熟食时，因为亏损严重，很多门店店长都要哭了，王董就告诉店长：他关心的不是赔了多少，而是卖了多少，有没有增长。慢慢的，通过不断调整和引导，消费者在逐步改变，门店的熟食销售不断增长。

同样，在早年，关于超市究竟是该将“非食”还是“生鲜”作为主力商品，他与行业一家大型连锁企业的老总有过激烈争论，而王董认为：超市满足的是人们日常生活所需，应关注的是高频和粘性强的习惯性购买的商品;超市商品有聚有散，容易散失的是非习惯性购买的商品，如服装。

从目前来看，传统大卖场销售下降比较明显的品类是服装和电器，而这两块在家家悦大卖场恰恰占比本来就不高，所以家家悦受电商等冲击较小。

当然，王董认为：选择做强什么，也并不是绝对的，关键取决于自身的经营资源和优势及能力。

中央厨房建设，不能简单照搬

在2014年正式投入运作的家家悦中央厨房，建筑面积约3万平米，现代化的食品生产线、整洁发亮的地面、严格的消毒流程、自动化程度高，堪称国内比较高标准。在2015年10月，迎来了国务院副总理汪洋前来视察，并受到肯定。王培桓还和汪洋副总理开玩笑说：家家悦把威海妇女变懒了，因为她们都不做饭了，直接从家家悦买熟食;也把威海群众的夫妻感情搞好了，他们有更多时间可以去看电影了，有时间一起回味恋爱的感觉了。

说起中央厨房建设，王董告诉记者：家家悦的中央厨房虽然在卫生等管理标准上学习日本，但由于与日本的饮食结构有很大差异，在日本，寿司和盒饭是主要熟食，而在威海，卖的比较好的是面点和牛肉、烧鸡等卤水制品，所以两者的生产制作设备及流程不同。因此，中央厨房的建设要根据区域消费者的消费习惯来调整，无法简单模仿，可以借鉴的是管理方式，包括食品安全控制和成本控制等。

同时，他认为盒饭在未来会有很大空间，随着人们生活节奏和消费方式的改变，80后、90后已成为消费者主力，他们更愿意用时间去换钱，用社会化的方式来解决家庭的吃饭、家务等问题，对超市而言是一个很好的机会，家家悦的定位就是做“居民的好邻居、家庭的好帮手”。

该中央厨房的西点制作设备正在考虑更换，预计下半年到位;王董建议中央厨房的设备没必要一下子全上，避免有问题就无法及时调整，造成设备的浪费。目前，该中央厨房的产能是2个多亿，到今年底是3个亿左右，而现在只是单班生产，要达到产能的满负荷还得3年时间，预计满负荷的产能将达到8个亿，届时将会实行两班倒制度。

此外，王董透露中央厨房的配料室是其核心技术，为了确保品质口味的统一，所有在中央厨房制作的食品都是有统一配料，一旦某种配料超量或未达到，系统就会自动提醒。

业态转型，五年前就已开始

在五年前，家家悦大卖场的销售额占企业整体销售的七成;而在那时，家家悦就意识到了未来大卖场可能下滑的风险，并提出了新规划：在五年内大卖场销售占比要降至40%，并开始大量布局社区中型超市和农村店，并在威海主城区实现了“步行10分钟就有一家家家悦门店”;时至今日，家家悦大卖场销售占比为40%左右。

虽然大卖场越来越不被看好，但王董认为：没有没落的业态，只有没落的企业;大卖场是否能持续经营，取决于大卖场的商品结构和组合是否与时俱进，是否有满足新的消费需求。

他拿荷兰君宝超市举例说明：在君宝超市，同样是大卖场面积，但商品组合已很不同，超市餐饮化趋势明显，增加了很多主题食品区，开设现场就餐区。

王董认为：一个企业经营是否成功，归根结底，靠的是你自己的能力。像大润发这样的大卖场，走的就是全国路线，我们不能说它的模式对不对，关键看你自己有没有这个能力去做。

除了超市外，家家悦已涉足百货店、购物中心、孕婴童专业连锁、咖啡店等多个业态，但王董表示家家悦未来的重心还是会放在超市上。

　便利，不仅仅是地点

说起便利店，大家首先想到的是便利店位置离我们近，方便。

而王董认为：除了空间的距离外，商品是否真正贴近顾客的需求，让顾客有买到他想要的商品，甚至让卖场成为顾客家庭的冰箱、厨房，才是关键。

同时，他认为超市与便利店有本质不同，超市更多服务的是家庭需求，便利店满足更多的是个人需求，两者的商品结构截然不同;家家悦目前更关注家庭便利。

做电商，独辟蹊径

家家悦的电商在几年前就已开展，今年的销售大幅增长，与一般实体企业开拓电商不同，家家悦也是独辟蹊径：

一是主攻农村市场：在一中秋节促销档期，也恰逢国庆假期，王董发现卖的比较好的竟然不是月饼，而是止尿裤;探究原因，他了解到：是因为许多在外打工的父母在假期回到老家看望他们的孩子。做了农村电商后，他同样惊讶的发现：农村网购销售中占比第二位的竟是韩国商品(第一位是电器)，原因是农村老人舍得给孩子买高品质的进口商品。

目前，家家悦在大多数农村店，都配置了电脑，因为门店面积有限，当农村消费者有要买更多的其他商品时，店员就会引导顾客进行网购，相关商品会由日常配送车辆直接配送至农村店，成本会更低;而且店就在家门口，农村的消费者更放心，退换货也更方便。

二是主推地方特色商品和跨境商品;王董认为地方商品很有空间，比如威海的大枣馒头，曾经有一个江苏的顾客一次性网购了200箱;而在跨境商品中，家家悦借助毗邻韩国的地利优势，主推韩国商品。

在家家悦的跨境电商体验中心可以看到，韩国商品占了大部分，很多商品价格比其他电商平台要便宜很多，甚至有些商品比韩国当地还便宜。

至于其他进口商品，王董预计葡萄酒、奶制品、肉类未来会有大幅增长，同样与年轻的消费群体在改变有关;这与是否爱国无关，与商品全球化及追求性价比有关，在欧洲、美国的很多卖场，也是有大量的进口商品。

　谈挑战，首要是顾客需求变化

　　谈到当前家家悦面临的挑战时，王董认为从经营角度而言，主要面临三大挑战：

一是顾客研究是否能跟的上：不仅仅是满足消费者的当前需要，更要思考在引导消费方面做到领先，大数据不是时髦的东西，而是真正要提升大数据的综合分析能力，以及后续的商品组合能力。

二是成本控制和效率提高：效率包括资产效率和人效、坪效等，效率提升才能消化成本的提高。

三是供应链变革：供应链既有成本控制的问题，也有如何快速响应顾客变化的问题。实体商业比较大的威胁不是电商，而是自己能力的提升，无论线上线下，核心是服务顾客。消费者其实不关心在哪儿买，而是关心它的价值是不是比较好的。

王董坦言：要应对这些挑战和变化，比较主要的还是人，人是比较大的挑战;首先要帮员工解决这件事“能不能做”的问题，取决你的系统和流程有没有建好;其次是解决“会不会做”，如何培养一批能干的人才;比较后是解决“愿不愿做”的问题，怎样激励员工有更好的态度，这就是机制问题。顾客的忠诚来源于员工对顾客的忠诚，而员工的忠诚取决于好的体系。

　说未来，少说一点，多做一点

　　目前，家家悦正在筹备IPO;

记者问及在当前或上市后有什么新的规划和宏伟目标时，王董说他不会去向股东和投资者承诺：每年要实现多高的增幅，但一定还是会以顾客为中心，宁可说的少一点，做的多一点;家家悦IPO的目的是建立更完善的管理机制，把企业推向社会;当然通过融资扩大规模也是一大需求，但绝不会去做忽悠投资者的事情，踏踏实实把事做好。

低调前行，少说多做，让业绩来说话或许是比较好的证明!

在今年零售企业销售和净利普遍下滑时，王董向记者透露：家家悦无论是整体销售，还是同店销售，以及利润，均继续保持增长。