联想董事长柳传志:并购IBM的PC后把美国CEO炒了

我担任联想董事长的时候，和在我担任CEO的时候，我不停地在想自己的角色到底是什么，我是一把手，一定要想清楚。并购IBM 的PC后，联想业绩大幅下滑，我没有跟美国的CEO直接发生矛盾，直接就把他炒了，炒他的时候，他没有什么怨言。下面随小编为你介绍联想董事长柳传志:并购IBM的PC后把美国CEO炒了。www.chinapp.com 品牌网

我当时也没这么想过，所以就把奖金给发超了。结果相关部门一样拿这个东西来查你……后来才改的所得税。你看这明显不合理吧?

另外又比如说定价，当时有物价局，产品怎么定价呢?只认硬件的钱。例如我们做了一个联想式汉字系统，定价方法就是把成本——买元器件的成本和加工费算在一块，再加一个他们认为的比较高利润，比如25%，售价就不能再高了。但他们不知道人本身的智力发明也应该是值钱的，结果软件开发一分钱不算。

所以当时我们开发了汉卡以后，海淀区物价局认为要罚我们100万，我们一年利润才几十万块钱愣要罚100万，把你罚垮了才算，怎么去求、去说都不行。

　　品牌网：那比较后怎么解决的呢?

柳传志：比较后这事的处理方式就是自己变通。比如发奖金，我就偷着拿支票换了现金，就不记帐了。中关村别的企业都那么做(记者注：指直接发三倍以上奖金)，但我为什么不能这么做呢?因为这么做查出来以后责任得我来承担，但是奖金是发给工作人员的，我又不拿。所以当时我们员工挣了工资奖金是他自己的，责任是我的，但利益不是我的。

90年代初的时候，有人说联想的业务这么好，咱们在边上另外办一个公司，等那个公司差不多了，咱们把联想好业务往那儿一转，你就到那儿是大老板，我们也占点股份，这个公司就不要了。

但我坚决不让，就是因为周光召院长号召我们出来，坚决支持我们走民企的路。我要这么做的话除了良心上过不去以外，整个中国科学院的高科技产业化道路也就垮了，那对周院长将是巨大打击。而我的习惯是跟科学院谈清楚，我们应该得什么。

　　品牌网：明着做，明着来

柳传志：对，明着来。比如像刚才有些政策边缘的事，我就把边缘算清楚，到哪一道就是过了一点也是出大事了，到哪一道你坚决按他的东西做一步也错不了，我算得比较准。

例如进口问题，当时我们划分了五颗星。第一颗星是第一等级比较安稳，那就什么事都做不了，五颗星就纯走私，风险很大。做到第三颗星就是我们买人家的走私品，(卖的时候)发票齐全，到我这儿不出任何问题。当时是制度上很混乱的期间，企业领导人就要花很多的精力去研究这些事。

　　品牌网：那么你觉得中国企业家商业环境的重大分水岭就是九十年代吗?

柳传志：第一次就是九十年代，中国要加入WTO之前。就是加入WTO这件事，把中国好些事都弄得规范了。相比80年代的时候，90年代当然是越变越好，到了2000年后，审批制度又越来越多，又有些繁琐。

　　品牌网：这个时候的大背景是什么?

柳传志：大背景，这你得跟中央领导同志谈谈了。这个大背景肯定是跟中央领导同志怎么样建班子、定战略我担任联想董事长的时候，和在我担任CEO的时候，我不停地在想自己的角色到底是什么，我是一把手，一定要想清楚。并购IBM 的PC后，联想业绩大幅下滑，我没有跟美国的CEO直接发生矛盾，直接就把他炒了，炒他的时候，他没有什么怨言，也是有关系的。今年三中全会劲头不错，从经济发展上讲，我估计可能还是总体是会好的。

　　品牌网：在这么长时间的管理生涯里，你印象比较深刻的影响你管理的事是什么?

柳传志：是为什么呢?因为当初我跟他谈了，我绝不介入到你的业务里面，但是我只跟你说应该怎么做，如果你要不按这个做，做得不好的话我有权力炒你，预先得定好这个(君子协定)——而这是从哪儿得到的启发呢?是1992、1993年前后，我既是北京联想的头，又是香港联想的董事长，北京联想是香港联想的股东。香港总裁的做法有些我也是有看法的，但他的业务我从没有直接参与，当时他下边有不少我们派去国内的人，我可以直接指挥，但我坚决不直接指挥。

　　品牌网：就放权给他了

柳传志：不是放权，我告诉他我有什么意见，他应该怎么做。如果我直接插下去的话，我们两个人，我一走了，他可能又按照他原来的做，他甚至对这个事也不理解，整个公司会混乱成一团。只有当这个公司不好了，提前要做好调整的准备，若它真垮了，要把他撤了换了重新调整——这样就不会产生天下大乱。

　　品牌网：作为管理者能够在企业下滑的时候忍住不动，这是否说明管理者有所为有所不为?

柳传志：应该说，作为第一把手你自己要明白，在这个位置上，当发生什么样的矛盾时你应该怎么去进行全局性的处理。我处理IBM这事时，不该我管的、我觉得管了以后不起作用的，就不要随便往里插，因为插了以后可能反而弄得更乱。

　　品牌网：现在你比较重点管的事是什么?

柳传志：我现在主要管的是(联想)控股整体的战略，因为控股要整体上市，到底选哪些行业，哪些行业是一级火箭上市，哪些是二级的，一级的当前应该对他们给予什么样的帮助，二级的应该怎么做，围绕这个上市还有哪些事是提前要准备好的，这是我特别要做的事。

　　品牌网：那么作为一个管理者，你比较大的动力是什么?

柳传志：此刻动力就是希望联想能做没有家族的家族企业，向我们的愿景进发，希望我在交班的时候能够很顺利，联想上市以后依然能够很平稳地发展。其实这无非也是出于责任感。我希望联想控股不是一个平庸的公司，管理层都是很杰出的人，希望大家能够按照预定的目的走，也就是这个了。再高尚的目的没有了，没有为全人类谋幸福的目的。

　　品牌网：如果你写回忆录，你觉得你人生比较大的成就感是什么?

柳传志：我比较大的成就感就是我的家里人、公司里的同事和朋友都认我，还都是挺真心真意。

　　品牌网：因为你对别人比较真诚

柳传志：那倒是，而且人家对我不真诚的我能看出来，我也不用这些人，真的，不是说单方面的我光对人家真诚，对方要是个混蛋，你对他再真诚也没用。在联想，我觉得我们风气是好的，尤其越高的骨干层越是有话放在桌面上说。我们强调“有话直说”、“有话放到桌面上说”这种风气是挺好的。

　　品牌网：你平均一天的工作时间是多少?

柳传志：顶多八个小时。

　　品牌网：你怎么分配这些工作时间?

柳传志：我工作时间多半是下午跟晚上，上午留出来做锻炼和在家里处理些材料，写点东西，下午就是来开会，或是对外的一些活动，晚上还有一些活动，一般一个礼拜，只要非礼拜六、日，晚饭主要是跟外边的人谈事，有时也会与公司同事吃饭并在一起开个会，大概是这样。

　　品牌网：这样的时间安排跟十年前有什么不同?

柳传志：十年前那就是2004年，那时候不打球，基本上没有锻炼时间。每天十点钟左右到，工作时间会长，晚上也有工作。现在主要是年龄大了，要是能再减两个小时的工作时间就比较好。还有就是比较近这半年，我会跟我们整个班子的同事研究联想控股的战略，这可能是当前比较重要的事——今年是非常重要的一年。

　　品牌网：为什么说重要?

柳传志：因为环境变化加大，国际的、国内的，还有商业模式等等。你看马云他们通过互联网做光棍节卖东西，这是我重点关注的对象。但是你知道将来比较赚钱的是什么?他一套把金融就给套进去了，就是余额宝——好多人他就愿意把钱存在那儿，他存在那儿还可以放出去，放给谁呢?放给那些商业客户，放得准不准呢?由于你在我这个网上购物，档案我全有，坏帐率就会低，这就太厉害了!实际小米雷军的业务模式，也是一种特别要注意的模式。像我们这儿，可能聚不起那么多单个买东西的B2C的人，但我们也许有能力通过投资，通过联想之星聚起一批企业跟着我们，这可能对我们很有利。

　　品牌网：企业家精神和社会责任有什么关系?

柳传志：要是说句圆滑的话，企业家负起社会给他们应有的责任，那就是企业家精神。比如说按章交税、增加就业机会、诚信经商、把员工教育好，等于实际上是这个企业让这个世界的两极分化减少,更稳定，也就是这个，这就是社会赋予他的责任。包括公益，那都是我们应该做的。我们把PC卖到全球，但我也不是专门为他们服务，也是为了赚他们钱。我就不爱听老外跟我说“我们到中国来就为了帮助你们”。谁说的“打一个鸡蛋到太平洋里面，我为全世界人民做了鸡蛋汤” ——其实就一个鸡蛋磕到太平洋里头!

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