在英国街头，即使吹着寒风、下着细雨，但英国人却不爱撑伞，宁愿穿上一件风衣。这并不是英国人的怪癖，而是一件挡雨的风衣所提供的效益，提起风衣，许多人第一想起就是巴宝莉（Burberry）。
巴宝莉，可谓是英国国宝级的奢侈品品牌。1856年，21岁的英伦小伙子Thomas BURBERRY在英国Hampshire的Basingstoke开设了一间成衣店。这之后，他研发出一种组织结实、防水透气的斜纹布料——gabardine。因耐用贯穿的特性使然，很快就被英国机师及军队广泛使用，并供应给了一战时期的前线英国士兵。
在之后的几十年里，巴宝莉风衣的经典格子图案、独特的布料和剪裁，都是英国文化的一个重要组成部分，也让巴宝莉公司获得了英国皇家的供货许可，成为皇室的官方供应商。
然而这个英国老牌时尚偶像在90年代末期时尚界吹起品牌新生的趋势中，却陷入了困境。销售额增长缓慢、产品缺乏创新力、设计制造者鱼龙混杂、管理松散……种种问题困扰着刚刚成为巴宝莉新一任CEO的Angela Ahrendts。
Angela Ahrendts，这位在时尚圈摸爬滚打25年的巴宝莉“新生力量”，很快就觉察到了品牌正面临着失去传统优势的威胁——因为就连巴宝莉的高层管理者都对巴宝莉最经典的Trench风衣不屑一顾。
日前，Angela Ahrendts首谈其当年如何“临危受命”——集中设计资源、快速任命全球品牌设计总监、专注创新巴宝莉核心传统产品Trench风衣、重新定位目标群体、大胆迈进社会化媒体和定制网站领域、改变销售模式和公司激励制度……透过巴宝莉从英国老牌时尚偶像转变成国际奢侈品的过程，我们能够看到一个品牌的脱胎换骨。
以下是巴宝莉CEO Angela Ahrendts的自述
当2006年我成为巴宝莉CEO的时候，奢侈品行业是全球发展最快的行业之一。凭借着其丰富的历史以及被全球公认的风衣，巴宝莉品牌应该拥有很多的优势。但在第一次策略规划会议上，看到我们的高管们，我受到了深深的打击。他们来自世界各地，在典型的阴沉、潮湿的英国气候下，60多个人竟然没有一个穿了巴宝莉的风衣，我甚至怀疑他们是否有买过。如果在能享受到极大折扣的情况在，我们的高管都不购买自己的产品，那么我们凭什么期望我们的顾客会以全价来购买呢？
这预示着我们正面临着的挑战。哪怕是在全球市场蓬勃发展的环境下，巴宝莉每年销售额的增长率也只有2%。公司有着非常好的基础，但是没有把重心放在全球化扩张的过程上。在全球，我们有23家授权经销商，每一家都有不同的业务，甚至有卖狗的衣服和栓狗的皮带的。其中最高端的一家店，坐落于伦敦的Bond大街，拥有全系列的苏格兰短裙。这其中任何一件单品都是无可挑剔的，但是当大量产品聚集到一起，就仅仅是同质商品的堆砌了，从而就产生了反作用，使商品失去了自身的吸引力。
在奢侈品界，过于普遍是致命的，这意味着该商品并不是真正的奢侈。而我们恰恰就在变得越来越普遍。在同其他强劲的竞争者竞争时，巴宝莉必须要打造成一家全球性的奢侈品品牌，而不仅仅是一家受大众喜爱的老牌英国公司。在竞争者中，LVMH集团的收益几乎是巴宝莉的12倍，而PPR集团更是超过了巴宝莉的16倍。如果要赢得全球顶级的消费群体的青睐，我们必须要在全球增长最快的消费者市场中建立旗舰店。从很多方面来讲，这就好像是大卫和歌利亚的决战。
任命“全球品牌设计总监”
从表面上看，我似乎不像一家“典型”的英国公司的CEO。我在印第安纳洲的一个小城镇长大，并且毕业于印第安纳曼西博尔州立大学。在金融时报开始我的第一份工作的时候，经常被嘲笑是一个典型的美国中西部人。但是非常幸运的是， 我能和时尚界最令人鼓舞的引领者一起工作，从Paul Charron到Donna Karan，我能够向他们学习。这之后，我有了25年的时尚界工作经验。
此外，我有一个非常鲜明的特点让我非常适合这份工作：我佩服和尊重伟大的品牌，并且这些年来也帮忙创建了一些品牌。从苹果到星巴克，我喜欢他们的一致性——我知道在世界上的任何一家苹果专卖店里我都能有相同的购物体验，或者在任何一家星巴克喝到装在同样的杯子中同样口味的拿铁——这就是伟大的品牌。
但不幸的是，巴宝莉没有做到这样。在全世界的任何一家巴宝莉专卖店的体验可能都会跟顾客之前体验的不一样。作为过渡，我花费了六个月的时间天天和前一任CEO在一起工作，亲自去感受全球的巴宝莉专卖店。在香港，我认识了当地的设计总监和她的团队，他们自豪地向我展示了专门供给香港的产品线：POLO衫、牛津纺衬衫和所有带巴宝莉格纹的商品，唯独没有外套。
然后我们去了美国，在那里我认识了另一个设计总监及设计团队。这个团队负责的是外套，但是价格是英国本土的一半。此外，外套是在新泽西州制造的，所以我们巴宝莉最经典的放水风衣是“美国制造”的！后来我得知，我们在意大利和德国也有外套授权制造商，制造的成本比在美国还要便宜。
伟大的全球品牌从来都不会把所有产品都放到全球各地来进行设计和制造。很明显，如果巴宝莉想成为一个伟大、纯粹的奢侈品品牌，那么我们必须有一位全球设计总监。我们有一位才华出众的年轻设计师叫Christopher Bailey，我曾经跟他在Donna Karan共事过，我知道这是一个让人称奇的天才。所以我早些时候将他聘请为我们的品牌总监。我告诉我的团队：“消费者在全球任何地方看到的任何东西，都将出自他的办公室。没有例外。”
通过一年时间，在Christopher的全权主理下，我们把整个香港的外套设计团队替换成了美国的外套（设计）团队。我们关闭了在新泽西的工厂和一个在威尔士制造POLO衫的工厂，从而专注于Castleford在约克郡的生产我们传统风衣的工厂。关闭威尔士的工厂也引发了一场政治风波，我甚至被要求在巴宝莉的董事会前证明我的决策是正确的，但是我们还是坚定我们的决定。作为一家公司，我们所做的都是为了品牌，因为我们的职责就是为了保护品牌并保持它的影响力和知名度。如果我们这样做，虽然会需要关闭拥有300名职工的工厂，但同时也会创造更多的工作机会。从那以来，我们在Castleford工厂的工人数量实现了翻番，并且在全球的员工达到了将近10000人，几乎是原来的3倍。在过去两年中，我们在英国本地增加了超过1000个的工作机会。
坚持核心产品
巴宝莉拥有156年的历史，我们的风衣曾经供应给一战时期的前线英国士兵，并且在之后的几十年里，巴宝莉风衣都是英国文化的一个重要组成部分，从而也让巴宝莉公司获得了英国皇家的供货许可，成为了皇室的官方供应商。Ernest Shackleton先生曾经穿着巴宝莉进行他的南极探险之旅。电影明星们也穿着巴宝莉出现了荧幕上。在超过一个世纪的历程中，巴宝莉风衣都是很酷的。但当我成为CEO的时候，外套只占到了我们全球交易的20%。服装和配件的潮流，主导着我们的战略。越是分析当下的形势，我们越清楚目前的时尚潮流并不符合我们的奢侈品观念。
靠单一的产品起家进而发展到多样化产品的奢侈品公司并不少见。Louis Vuitton是靠皮包起家的，而Gucci则是从皮具起家。但即使是发展成为了产品多样化，两家公司的主要收益还是来自于传统的核心产品。通过观察整个行业，我们发现巴宝莉是唯一一家没有利用传统优势的老牌奢侈品品牌。这并不值得骄傲，我们需要改变。
此外，我们几乎忽视了一些我们最强的优势。我们在约克郡的织造设备生产着巴宝莉公司得以发家的独特的防水布料——华达呢。Thomas Burberry创造了这种面料的风衣，并设计了用于早期的军事和勘探的防水外套。该织造设备位于Castleford的风衣工厂附近，在英国的北部。幸运的是，我们没有采取在遥远的地方外包。有什么能比一个真正传统品牌有良好的垂直供应链更好的事吗？但是我们既没有投资它，也没有优化它。
在经过头脑风暴后，我们形成了初步的发展方向，并委托了一家咨询公司给我们提供竞争对手的管理模式。事实证明，我们的方向是正确的，我们清楚地看到了前进的方向：我们将通过强调和发展我们的核心奢侈品，强化我们的传统、我们的英伦风，创新并使他们成为我们所做一切的核心。我不得不承认，有些管理层有些反感，他们中的很多人已经在巴宝莉工作很长时间了，我敢肯定他们会说：“难道专注于风衣就是我们所谓的策略吗？”但是大多数人还是相信这是个正确的计划。
Trench风衣的风潮
将重点放在我们的传统上的决定激发出了丰富的创造力。Christopher与设计师和营销人员都开始为加强这个想法设计各种方法，从我们的时装秀到商店的一切产品，都要符合trench风衣的气质。
同时，我们不得不转变巴宝莉老化的企业架构，以适应这个新的、更纯粹的立场。我们拥有优秀的员工，但是我们的组织就像一家百货商店。我们有专人在负责各个男性品类，还有专人负责各个女性品类。他们为自己的部门工作作出决定，但是可能对整个业务没有意义。我们需要改变，专注于整体的大局：品牌。除了Christopher负责所有的设计，我们还不得不雇佣一个专业的顾问——作为企业资源规划的领头羊、一个首席供应链官。这是非常基本的，但如果我们要达到我们的目标也是必须的。
为了加强我们的零售业务，我们决定把重点放在我们竞争对手已经存在的市场，向合适的消费者发出支持奢侈品牌的信号。作为我们第一张扩展的蓝图，我们分析了全球已经有两家竞争对手进入而我们还未涉足的市场。在过去的六年时间，我们新开了132家新店，我们重新让销售人员把注意力放在了外套销售上。Trench风衣是我们卖得最昂贵的商品（其中很多定价在1000美元以上），但是我们的销售人员最不愿意销售它。我们的销售人员过去已经习惯了卖相对便宜的物品，比如POLO衫。按照提成的话，他们卖掉一件Trench风衣比10件POLO衫都要赚得多。他们会算这笔账，但是他们需要有工具和消费者沟通并让消费者认同为什么Trench对消费者而言是最佳的投资选择。我们建立了强大的销售和服务方案，把产品培训渗透到了前线和内部。我们还通过视频来演示巴宝莉的制造工艺：所有的领子都是手工轧制和缝制的。我们给销售人员装备iPad，商店也有视频设备为消费者展示视频，以达到最佳效果。我们知道，漂亮又迷人的内容能够拉近客户与品牌以及我们标志性的Trench之间的距离。
我们也开始转变我们的营销重点，从把所有地方的所有人作为目标，到专注于潜在的奢侈品消费者：“千禧一代”（编注：千禧一代指1984-1995年出生差不多与电脑同时诞生，在互联网的陪伴下长大，念着“老板靠边站”的嚣张对白走入职场的人群）。我们相信这些消费者被我们的竞争者忽略了，这是一块市场的空白。
这个决定并不是没有争议，我们选择将目标定位于这一代，他们目前对关于莉核心产品没有任何认知。因此必须依靠设计取胜——我们必须创造出创新又酷的外套，从而吸引他们成为回头客。在过去，巴宝莉只有一些基本款的Trench风衣：几乎都是米黄色，并且带有标志性走线，不同款式之间的差距非常小。现在，我们有超过300种的款式，从斗篷、皮夹克外套到经典的巴宝莉风衣，一系列的充满活力的颜色和款式，搭配了从皮草衣领和鳄鱼皮的肩章，到铆钉皮革袖。我们需要在我们的传统中注入新元素。我们也要重新思考整个营销方式——使之数字化。当我们开始的时候，我们有一些地区性的网站，所以我们将他们合并并且在同一个平台上重新设计。这个网站展示了品牌的每个方面。网站成为了我们所有营销和品牌推广的中心，当你登陆网站的时候第一眼看到的一定是巴宝莉的经典Trench风衣。网站设计的初衷是让消费者感性地了解品牌内涵：音乐、电影、传统和故事。我们明白这件事有多么重要。每周访问我们网站的人比起走进我们商店的消费者要更多！大部分在公司伦敦总部的员工都不到30岁，他们了解我们正在试图变成什么。
现在每一个主要的新举措都围绕着Trench风衣。2009年，我们第一个社会化媒体平台artofthetrench.com，就是个灵感。将标志性的Trench风衣和穿着它的人们联系起来，网站目前为止的访问量已经超过了250万。去年，当我们第一次迈向定制化，毫无疑问我们也推出了Trench风衣。巴宝莉的定制上线网站burberry.com，提供了大概1200万种风格的选择，我们现在正在将它引进到伦敦和芝加哥的实体店。因为我们明年将直接管理我们的香水和美容业务，我们将充分的利用好Trench风衣——我们曾将把巴宝莉的Body系列香水推出得那么成功。
激励制度的转变
在某种程度上，我们又回到了我们的根源。我总是提醒员工，创办公司的不是我们，而是21岁的Thomas Burberry。他很年轻，并且具有创新意识。他的精神一直存在着，我们这一代人有职责将他的这种精神发扬下去。
公司的转型见了成效。如今业务的60%是服装，其中外套占到了一半以上。2012财年结束的时候，巴宝莉的总收入和主营业务收入比起过去五年翻了一番，分别是30亿美元和6亿美元。
这一切并不是一帆风顺的。让巴宝莉重回正轨经过了多年的艰苦努力，我们仍然在变幻的全球奢侈品市场大流中疾行。2012年9月，我们采取了非同寻常的措施，在季度营收报告前我们提前公布了最新的销售情况：全球业务的增长正在减速！几周之后，在数字的背后，我们有能力说，虽然增长正在减缓，但我们的销售质量实际上却改善了。我们正在实现更高的交易价值，更好的转化率，以及BURBERRY Prorsum和BURBERRY LONDON两个子品牌更大的需求。所以，尽管处在入门消费的消费者会变得更加谨慎，品牌正在同我们的核心奢侈品受众更强烈的产生共鸣。
我们一直说我们不受兴衰起伏的宏观经济的影响，但这并没有改变我们的愿景。对于我们已经被证明的策略，我们绝对很清楚并会恪守承诺，因为它给了我们长期的信心。这就是我们如何经营运作以及如何创建一个伟大的全球品牌。在2011年，巴宝莉被被Interbrand评为全球发展最快的四大品牌（在苹果、谷歌和亚马逊之后），WPP/BrandZ的排名在facebook、百度和美国富国银行之后。在2012年，巴宝莉是Interbrand榜单上发展最快的奢侈品品牌。这远远超出了我们在2006年战略会议上想象的可能性。
现在，在公司内部，Trench风衣被公认为必须保持最精彩、最具标志性的产品。它引导着我们所有的决定。我们的销售人员很了解。这款产品就是我们公司的象征。当我观察我们的员工上班的穿着时，这是显而易见的。如果你询问一个巴宝莉的高级管理人员拥有多少件trench风衣，答案可能会是8件或者9件。每个人都有packable系列；每个人都有一件白标系列；每个人都有晚装系列。
而对我来说，虽然没有经过精确的计算，但是可以肯定起码有一打。它们不再仅仅是风衣了，它们代表着一个伟大的品牌和一个伟大的公司的根基。
