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用户需求是GE家电“孵化器”

2017-07-26   10:49:15

作者:楚幽

用户 企业 平台
用户需求是GE家电“孵化器”导读:

烤制一个披萨至少30分钟,对于吃货们来说等待的过程是一种煎熬,那么有没有一款能速烤披萨的烤炉呢?近日,两届艾美奖得主SandraAlvarado就在Facebook晒出了一款2分钟速烤披萨炉——GEAppliancesMonogramPizzaOven。有意思的是,为了体验这个2分钟速烤的披萨炉,SandraAlvarado竟专程从洛杉矶飞行了10个小时来到位于路易斯维尔的Fi

烤制一个披萨至少30分钟,对于吃货们来说等待的过程是一种煎熬,那么有没有一款能速烤披萨的烤炉呢?

近日,两届艾美奖得主Sandra Alvarado就在Facebook晒出了一款2分钟速烤披萨炉——GE Appliances Monogram Pizza Oven。有意思的是,为了体验这个2分钟速烤的披萨炉,Sandra Alvarado竟专程从洛杉矶飞行了10个小时来到位于路易斯维尔的First Build总部。


用户需求是2分钟速烤炉“孵化器”

一款披萨炉,究竟有什么魔力能吸引两届艾美奖得主专程坐10小时的飞机前来体验?我想这首先应该弄清楚Monogram Pizza Oven与众不同的地方。据了解,Monogram Pizza Oven诞生于美国GE Appliances探索家电创新的开放众包平台First Build。而这款披萨炉最大的特点就是将用户价值引入到了创意设计环节,可以说是用户需求催生了这款产品的诞生。

在Monogram Pizza Oven研发之初,First Build人员通过与用户交互了解到,美国用户在家中通常采用家用烤箱烤制披萨,不仅耗费长达30分钟的时间,还必须搭配新风系统,繁琐的披萨自制过程成为美国用户的一大痛点。由此,First Build人员诞生了“2分钟速烤披萨炉”的想法。在交互中,用户又表达出了“电披萨炉是否会影响明火烤制的披萨口感”的质疑。于是First Build的工程师团队便研发出了一个名为“数字披萨”的装置,投放在美国多家披萨店,精确获取明火披萨炉烤制披萨时的温度、湿度等数据。最终,First Build工程师基于这些披萨店数据,并经过多重交互方案的评估,研发出了这款能够2分钟速烤披萨的Monogram Pizza Oven,使用户在家也能做出像店里一样美味的披萨。


其实,对于后电商时代的企业而言,用户价值这一属性已经不再是新颖的话题。但现阶段而言,企业所存在的问题已不是有没有用户思维,而是能不能做到。日裔美籍管理学家威廉·大内在80年代初就提出了重视人际关系的E理论,但这种以人为核心的管理思维却没有跳出科层制的桎梏,换言之,其仍把企业置于高高在上的位置。事实上,如今西方普遍存在的“大企业病”,也正是缘于没能摆正企业与用户间的关系。而Monogram Pizza Oven的背后,实则是将用户思维落到实处,从源头上看,它是诞生于用户需求;从归宿上看,它是为了提升用户的生活体验。这种用户思维改变了企业的角色,其不再是高高在上的产品输出者,而是变成了用户价值的实现者。

 First Build让生产消费进入“平流层”

另外,Monogram Pizza Oven诞生于GE Appliances的First Build平台,而这个平台以众筹创新为基本特色。在First Build平台上,用户、研发人员与各资源方三方之间建立起了极具生命力的“生态关系”,用户需求驱动产品迭代,而用户与各攸关方的创意又为产品带来了更“接地气”的产品创新建议。可以说,First Build在本质上不是一个单纯的设计平台,而是一个具备创造力的生态圈,这个生态圈不产生“闭门造车”式的创意,而是把用户需求落到实处。

作为GE Appliances探索家电创新的一大尝试,First Build是与用户、社会化创客实现快速创新、快速迭代的交互平台,而这个平台最大的特质就是无边界、无门槛。这种特质其实就像是变革了生产消费的固态思维,过去企业停留于“生产消费对流层”,企业本身是封闭的,与用户是对立的,这也注定了对流层中“天气现象”的复杂多变;而在First Build之下,企业就像是上升到了“生产消费平流层”,企业平台是开放的,与用户是融合的,其所产出的创意也就更具现实意义。

如今,First Build这种开放众包的“梦工厂”模式正逐步发挥出其个性化定制的优势,涉及到的资源方也日渐多元化。除了Monogram Pizza Oven,First Build平台诞生的Opal冰块机筹资到277万多美元,并实现了530万美元的销售额。

“东学西渐”式的生态体系

还有一个需要关注的问题则在于GE Appliances本身的变化,而这个变化的前后节点正是在于2016年其被海尔54亿美元收购的事件。那么GE Appliances的变化又是什么?首先自然是市场表现方面,在被海尔收购之前,GE Appliances处于疲于变革的“大企业病”阶段,只关注“三张表”,而忽视了用户需求;只在意巩固市场,而减缓了迭代步伐。但随着海尔基因的进入,GE Appliances一改“股东第一”为“员工第一”,以用户为核心,加速迭代升级。而在生产模式上,GE Appliances由过去的大规模生产转为大规模定制,并通过全球资源协同、统一开放平台、专业化分工等方式,重新激发了品牌生命力。


据统计,在海尔收购之后,GE Appliances厨电2016年美国市场份额上升到了25.6%,大家电美国市场份额也上升到19.6%。而究其背后因素,就不得不提海尔的“人单合一”模式。“人单合一”之下,打破的是“高层下令、下层执行”的掣肘,员工们逐步成为创客,在开放的生态圈下,主动与用户交互并实现自身价值,用海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏的话来说,人人都是自己的CEO。

过去的商业模式,人才观念常常伴有“千里马常有,而伯乐不常用”的感慨,而海尔的“人单合一”却让员工既成为千里马,又成为自己的伯乐。其实这种商业模式颇有些“东学西渐”的味道,明末清初、清末民初之时,中国社会兴起过多次“西学东渐”风,但中国模式何时才会被西方借鉴?这是我们一直追思又期待的话题。而随着“人单合一”文化基因进入GE Appliances后,我们不难发现,这种东方模式正重新唤醒西方企业的生命力。张瑞敏曾言,“人单合一”是一种沙拉式的多元文化体系。如今看来,“人单合一”也确实展现了中国式文化的包容力,其重塑了大企业的创业热情,并构筑着“东学西渐”般的生态体系。

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